A evasão começa no anúncio
A evasão não começa depois da matrícula. Começa no anúncio. Aprendi isso do jeito mais caro, num ano em que batemos todas as metas.
Perfil fictício: direção de marketing de uma instituição de educação. Exemplo ilustrativo, sem dados reais.
O ano em que batemos todas as metas
Início de ano, grandes expectativas, metas ainda maiores e pouco tempo a perder. Qualquer pessoa que trabalha com marketing conhece essa cena. Na educação, o tempo é ainda mais curto: as aulas começam em fevereiro e, mal o ano começou, a quantidade de alunos conquistados pela campanha já está definida.
Numa das instituições por onde passei, em um ano de metas especialmente agressivas, uma pesquisa mostrou que a empregabilidade pesava mais para os estudantes do que a maioria dos argumentos que vínhamos usando nos semestres anteriores. O problema é que o dado chegou tarde demais. Não tivemos tempo de investigá-lo a fundo nem de entender como conectá-lo ao que a instituição realmente oferecia.
O dado apareceu brilhando e foi repetido por todos os cantos da empresa. Todos diziam que tínhamos que apostar nele. Somado à pressão das metas, isso nos levou a dar ênfase demais à empregabilidade. Segmentamos a campanha de uma forma nova e incorporamos o argumento em quase todas as peças.
À primeira vista, o resultado foi maravilhoso. Batemos todas as metas de captação e celebramos com um happy hour que raramente acontecia nessa época do ano. Mas bastou o semestre começar a passar para percebermos que algo estava errado. Até o fim do primeiro semestre, perdemos mais alunos por desistência do que nos anos anteriores.
O que a campanha prometeu
Quando estudamos as entrevistas de desistência, percebemos que a evasão não tinha começado depois da matrícula, e sim no anúncio.
Medíamos as campanhas por custo por lead, e lead barato parece eficiência. Mas a ênfase que atrai mais gente também pode atrair o público errado. Foi o que aconteceu: atraímos quem esperava empregabilidade a qualquer custo, com uma urgência que não se alinhava à proposta da instituição.
O curso era de altíssima qualidade. O corpo acadêmico entendia que os programas de empregabilidade deveriam começar no início do segundo ano, quando os alunos teriam uma base de conhecimento para levar às empresas que os contratassem. Era uma estratégia válida e adequada. Mas boa parte dos estudantes alcançados pela campanha se decepcionou ao não encontrar iniciativas de empregabilidade desde as primeiras semanas.
Ou seja, não havia nada errado com o curso, nem com os alunos. Nossa comunicação, levada pela urgência, é que havia apresentado o curso a quem buscava outra coisa.
Por que ninguém freou
Como é possível que mídia, criação e estratégia concordem com um erro? Por duas razões que se repetem em muitas empresas.
A primeira é a pressão que já descrevi. Direcionamentos de cima para baixo, somados à falta de tempo e a metas agressivas, fazem uma empresa inteira caminhar alinhada na direção errada.
A segunda é o silêncio. Líderes que deveriam discordar podem julgar mais proveitoso se calar, porque toda mudança em prazo apertado custa caro. Nós também nos calamos. Foi um erro de julgamento: empresas saudáveis são aquelas em que a discordância é o modo de construir sínteses mais ricas, que levam em conta a expertise e o ponto de vista de todos os líderes que as compõem.
O que passamos a medir
Há ainda um problema de calendário, que ajuda a explicar por que esse tipo de erro se repete. A evasão do primeiro semestre aparece meses depois da campanha, em outro relatório, nas mãos de outra pessoa. Quando o dado chega, a campanha já foi substituída por uma nova, e ninguém liga uma coisa à outra.
Uma das consequências mais ricas desse erro foi perceber o quanto olhávamos pouco para trás. Toda vez que as pesquisas de desistência revelavam motivos, a tendência da empresa era ajustar o produto, e não as campanhas. Mas não fazia sentido alterar o produto infinitamente para que nenhum desistente fosse embora. Era preciso encontrar o ponto de intersecção: reduzir a desistência melhorando o produto sem perder a essência da instituição, e balizar as promessas de campanha sem abrir mão dos argumentos fortes que os dados de mercado apontavam como determinantes.
Dali em diante, passamos a medir o sucesso das campanhas de outra forma. Não apenas pelo número de leads, nem pelo de matrículas, mas também pelo número de alunos que chegam ao fim do primeiro semestre. E reavaliamos essas métricas dois anos depois, considerando todas as desistências ocorridas na primeira metade do curso. Usamos esses dados para conversar com a equipe acadêmica e definir, de forma objetiva, quais alterações seriam feitas no produto e quais promessas precisavam ser balizadas.
Depois de alguns anos aplicando o método, ficou claro que as mudanças tinham valido a pena: a evasão caiu de forma consistente.
Uma pergunta para levar
A dinâmica da maioria das empresas é olhar para a frente. Só se olha para trás para comparar resultados, quase nunca para descobrir como uma campanha poderia ter funcionado melhor. Mas o que se aprende nos anos seguintes permite enxergar o que não dava para ver no momento, e pode ser determinante para melhorar resultados.
Quem mede a entrada otimiza a entrada. Quem mede a permanência melhora a instituição.
Na sua equipe, as pessoas voltam a olhar campanhas e estratégias antigas? Qual passado você deveria olhar com mais atenção?